做决策之前，首先要达成共识

轻易做的决策意味着很容易被推翻，没有达成共识别轻易决策，因为决策过程就是达成共识的过程。

不管是关键性的战略决策，还是细到一个产品按钮大小的微决策。没有决策肯定不是好事，决策是执行力提升的前提，怎么做决策是每一级管理者都会碰到的问题。我们常常把决策联想起“说一不二”、“力挽狂澜”等关联的词汇。在传统简单协作的组织里，领导者为决策而生，他们每天穿梭在不同的会议室，面对不同的人群做出一个又一个决定。但是在互联网的多米若骨牌多如牛毛的时代，智力充分参与的时代，就完全不是这么一回事。

一、逻辑推导不能轻易做决定

经常听到这样的事：领导瞎决定，和下属没达成共识前就推动，下属只能阳奉阴违；决定了传导不清晰，导致任务不清楚，大家根本不知道要做什么；决定了只让一部分人知道，其他人相关人完全懵逼，完全无法配合落地…

什么是瞎决定，不尊重事实而用逻辑推导就是瞎决定。领导者往往会凭借地位或是权势压迫与会者盲目服从，如果第一级的决定错了，后续就很难补救。可能有的领导会用阿里彭蕾的话来抨击：作为下属你就应该哪怕错误的决定也应该做对，京东的东哥也说过类似的话。但是仔细想想这两个人的话是从多少个失败案例中被人挑选出来的幸存者效应，而且我也不相信东哥和马云当年的决定就是这么武断的逻辑推导。商业和人性是复杂的，无论用多么多么恰当而科学的模型，来做逻辑推导都只能是模拟地图，不完全把各类复杂要素考虑进去，仅凭简单的经验和落伍的判断来做出论断是很难靠谱的。

决策不是简单的决定，但决定是决策的前提。所以决定前必须充分听取来自各方的意见永远没有错，哪怕最后未必采纳。而且听取意见本身就是相互了解，达成共识的过程。

其次用数据说话非常重要，而且数据的来源同样重要。市场调查很多人都会很重视，但是简单的几个电话或者几天一两个客户的调研代表不了任何问题，越大的项目，花点时间花点钱好好做个调研。后面可以少烧掉很多钱，而且调研本身可能就是市场的过程，小米的粉丝经济难道没几年就忘记了吗？

但是另一种情况，乔布斯是如何创造苹果的？一定不是市场调查得来的结论，那些颠覆性的产品，往往没有市场调查的支持，但是取得了空前的成功。其实这么说是不对的，如果没有IPOD的尝试，是不会有IPHONE的巨大成功的。所以决策人最后做决定，我一般分情况，做大决定的时候都会问自己三个问题：我的决定是否符合未来价值趋势？决定过程中所需要付出的代价我能否达到100%的冗余？如果不能达到我能否拆解成小步骤达到相应的冗余度？如果都是肯定的，我就会做这个决定，无论工作还是生活。而碰到小决定更简单，只需做一个判定：我能不能试一下，试完会不会翻船，不会翻船就试下又何妨。

二、决定后就需要达成共识

充分的了解沟通之后的决定相对就较为靠谱，但是还远没有达到称为决策的时候。决策还是必须达成共识，每个团队有每个团队的情况，心急的管理者都希望自己的团队全部默认就非常了然自己的决定，但是这个基本不太可能。哪个团队没有一个磨合期，哪个团队没有几个常识不在一个层面的人，这本身就是常识。而团队是通过工作达成共识，还是将有共识的人积聚在一起？前者的过程虽然比较难，但却可以收获更多的可能和创新，而不是没有朝气的一团妥协！

三、达成共识的最好办法还是多开会

达成共识意味着决策不再是力排众议，而是将众议引导为共识，并据此一致行动。而达成共识最好的办法就是不断的开会。既然我们已经做了决定，就要不断的把决定做实质计划的推演，在推演的组织里，员工可以尽情挥发，自驱动、自激励的特征不断上演。而如果推演做的好，又可以省掉一大批的试错成本。尤其是互联网公司里，要相信程序员和运营的成本远比几个人开会要贵的多，产品经理一个月这样不断的打磨出一个产品足矣。

当领导者面临重要决策时，运用领导力召集大家定期开会至关重要，开会的首要目的并不是做出决定，而是分析相关数据，鼓励与会者讨论，引导大家达成共识。通过共享分析相关数据以及深入讨论，与会者逐步达成共识，做出决定就水到渠成了。同样的决定在现实中如何落地，再通过一场计划模拟会去模拟，甚至是一遍两遍三遍，达到共识的目的。